აღიარეთ და შეაფასე ორგანიზაციული ცვლილების საჭიროება, როგორც თქვენ იზრდება.
როდესაც ორგანიზაცია სრულად არ არის წარმატებული შიდა სისტემების განვითარებაში, მას სჭირდება ზრდის მოცემულ ეტაპზე, ის იწყებს "ტკივილს".
მზარდი ტკივილი მცირე ბიზნესში არის სიმპტომები, რომელთა ორგანიზაციამ უნდა მიიღოს გარდამავალი.
მიმოიხილეთ ყველაზე გავრცელებული ორგანიზაციული ზრდის ტკივილი და განიხილოს ხარისხი, რომლის დროსაც განსხვავებული ზომები და ბიზნესის გამოცდილება მზარდი ტკივილებია, რომლებიც ბოლო 20 წლის განმავლობაში შეგროვებულ მონაცემებზე დაყრდნობით ხორციელდება.
ათი ყველაზე გავრცელებული ორგანიზაციული ზრდის ტკივილი
როგორც ორგანიზაციები ატარებენ უფრო მეტ თანამშრომელს და უფრო მეტ ბიზნესს, ისინი ხშირად განიცდიან სხვადასხვა მზარდი ტკივილს, რაც იმის ნიშანია, რომ ორგანიზაციულ განვითარებაზე რაღაც არასწორია.
ეს არის 10 ყველაზე გავრცელებული ორგანიზაციული ზრდის ტკივილი, რომ მეწარმეები მზად უნდა იყვნენ თავიანთი კომპანიების მოსაგვარებლად:
1. ხალხი გრძნობს, რომ "დღე არ არის საკმარისი საათი".
2. ხალხი ძალიან დიდ დროს ატარებს "ხანძარს".
3. ხალხი არ იცის, რა სხვა ხალხი აკეთებს.
4. ხალხი არ იცის, თუ სად ფირმა ხელმძღვანელობს.
5. ძალიან ცოტა კარგი მენეჯერები არიან.
6. ხალხი ფიქრობს, რომ "მე თვითონ უნდა გავაკეთო, თუ სწორად მივიღებ ამას".
7. ადამიანების უმრავლესობა მიიჩნევს, რომ შეხვედრები ნარჩენების დროა.
8. როდესაც გეგმები გაკეთდება, ძალიან ცოტაა შემდგომი, ამიტომ რამ უბრალოდ არ გაკეთდება.
9. ზოგიერთ ადამიანს ფირმაში დაუცველად გრძნობს.
10. ფირმა განაგრძობს გაყიდვების ზრდას, მაგრამ არა მოგებით.
თითოეული ამ მზარდი ტკივილი აღწერილია ქვემოთ.
1. ხალხი ფიქრობს, რომ "დღე არ არის საკმარისი საათი".
ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული ორგანიზაციული ზრდის ტკივილი საჩივარია, რომ არასდროს არ არის საკმარისი დრო. თანამშრომლები გრძნობენ, რომ მათ შეეძლოთ დღეღამეში ოცდაოთხი საათი, კვირაში შვიდი დღე, და მაინც არ ჰქონოდათ საკმარისი დრო იმისათვის, რომ ყველაფერი გაეკეთებინათ.
ისინი იწყებენ პრეტენზიას "გადატვირთვისა და გადაჭარბებული სტრესის შესახებ". ორივე პიროვნება და განყოფილება გრძნობს, რომ ისინი ყოველთვის ცდილობენ დაიჭირონ, მაგრამ ვერ შეძლებენ წარმატებას. რაც უფრო მეტს აკეთებენ ისინი, მით უფრო ჩანს, რომ არასდროს დამთავრებული ციკლია. ხალხი გრძნობს თითქოს ისინი სარბენი.
ამ გრძნობების ეფექტი შეიძლება შორს წავიდეს. პირველ რიგში, თანამშრომელთა რწმენა, რომ ისინი უხეშად გადამუშავებულნი არიან, შეუძლიათ მორალურ პრობლემებს მოუტანონ. საჩივრები შეიძლება გაიზარდოს. მეორე, დასაქმებულებს შეუძლიათ დაიწყოს ფიზიკური ზეგავლენის მოხდენა ზედმეტი სტრესით. ეს ფსიქოლოგიური და ფიზიკური პრობლემები შეიძლება გამოიწვიოს გაზრდილი absenteeism, რომელიც შეიძლება შეამციროს კომპანიის პროდუქტიულობა. საბოლოოდ, თანამშრომლებს შეუძლიათ უბრალოდ გადაწყვიტონ, რომ ამ პირობებში აღარ ფუნქციონირებენ და შეუძლიათ ორგანიზაციის დატოვება. ეს გამოიწვევს მნიშვნელოვანი ბრუნვის ხარჯებს და რეპრეზენტაციას, შერჩევით და ახალი ადამიანების მომზადებასთან დაკავშირებულ ხარჯებს.
როდესაც ბევრი თანამშრომელი აქვს განცდა, რომ არ არის საკმარისი დრო იმ დღეს, როგორც წესი, არავინ არ განიცდის მეტი ამ გრძნობა, ვიდრე კომპანიის დამფუძნებელი მეწარმე. მეწარმე, საბოლოო ჯამში, ფირმის წარმატებისთვის პასუხისმგებელია, შეიძლება კვირაში შვიდი საათის განმავლობაში, კვირაში შვიდი დღის განმავლობაში მუშაობდეს იმისათვის, რომ კომპანიამ ეფექტურად გააგრძელოს მუშაობა და დაეხმაროს მას.
როგორც ორგანიზაცია იზრდება, მეწარმე იწყებს შენიშვნა, რომ მას ვეღარ ახორციელებს სრულ კონტროლს მისი ფუნქციონირებაზე. ეს რეალიზაცია შეიძლება გამოიწვიოს დიდი პირადი სტრესი.
2. ადამიანები დიდ დროს ხარჯავს "ხანძრის გაღება".
მეორე საერთო მზარდი ტკივილი თავის დროზე გადაჭარბებულ დროს აჩვენებს მოკლევადიანი კრიზისების განხილვას - "ხანძრის გაჩენას". ეს პრობლემა, როგორც წესი, გრძელვადიანი დაგეგმვის არარსებობის შედეგია და, როგორც წესი, სტრატეგიული გეგმის არარსებობა. ინდივიდუალური თანამშრომლები და ორგანიზაცია მთელი ცხოვრების მანძილზე ყოველდღიურად ცხოვრობენ, არ იცოდნენ, რა ელის. შედეგი შეიძლება იყოს ორგანიზაციული პროდუქტიულობის, ეფექტურობისა და ეფექტურობის დაკარგვა.
"ხანძრის აღმოსაფხვრელად" მაგალითები ადვილია. ერთ კომპანიაში, დაგეგმვის არარსებობა გამოიწვია ბრძანებები უხეშად შევარდა, რის შედეგადაც თანამშრომლებზე გადაჭარბებული ზეწოლა და სამუშაო ადგილზე პროდუქტიულობის დუბლი . მძღოლები უნდა დაქირავებულები იყვნენ შაბათ-კვირას და საღამოები, რათა მათ მიეცათ ბრძანება, რომელთაგან ზოგიერთი უკვე ვადაგადაცილებული იყო. სხვა კომპანიებში დაგეგმვის ნაკლებობა შეიძლება მოკლევადიანი კრიზისის წარმოქმნას. მაგალითად, დაგეგმვის არარსებობამ შეიძლება გაყიდოს მოვაჭრეების დეფიციტი. ამ ხარვეზების გამო, კომპანია შეიძლება აიძულოს ახალი ხალხი აიყვანოს და მათ დაუყოვნებლივ შეასრულოს მუშაობა, ზოგჯერ ადეკვატური სწავლების გარეშე. ეს, თავის მხრივ, ხელს შეუწყობს მოკლევადიანი პროდუქტიულობის პრობლემებს, რადგან ახალი ადამიანები არ არიან ფლობენ კარგი მოვაჭრეებისთვის აუცილებელი უნარ-ჩვევები.
ხანძარი იმდენად გავრცელებული იყო, რომ 50 მილიონი დოლარის მწარმოებელი კომპანია, რომელიც მენეჯერები თავდაპირველად "ცეცხლოვანი მებრძოლები" იყვნენ, და უფროსი მენეჯმენტი ახლო მენეჯმენტს ახდენდა კრიზისის გატარების უნარისთვის.
როდესაც აშკარა გახდა, რომ მენეჯერები, რომლებიც ეფექტური იყო "ხანძრის თავიდან ასაცილებლად", ზოგიერთი მათგანი გახდა "arsonists" მისაღებად უფროსი მართვის ყურადღება.
3. ხალხი არ იცის რა სხვა ადამიანები აკეთებენ.
ორგანიზაციული მზარდი ტკივილის კიდევ ერთი სიმპტომია ის, რომ ბევრ ადამიანს არ იცნობს მათი სამუშაო ადგილების ზუსტი ხასიათი და როგორ უკავშირდება ეს სამუშაოები სხვებს.
ეს ქმნის იმ სიტუაციას, რომელშიც ადამიანები და უწყებები აკეთებენ იმას, რაც მათ სურთ და აცხადებენ, რომ დანარჩენი ამოცანები "არ არის ჩვენი პასუხისმგებლობა". მუდმივი ჩხუბი ადამიანებსა და სამსახურებს შორის პასუხისმგებლობას შეიძლება მოჰყვეს. ორგანიზაცია შეიძლება გახდეს ცალკეული და ხანდაზმული ფრაქციების ჯგუფი.
ეს პრობლემები, როგორც წესი, იწვევს ორგანიზაციის ჩარტისა და ზუსტი როლისა და პასუხისმგებლობის განსაზღვრას, ასევე ეფექტური გუნდის მშენებლობას. გაურკვეველია, ურთიერთობა ადამიანებსა და დეპარტამენტებსა და ინდივიდუალურ პასუხისმგებლობებს შორის.
ერთმანეთისგან განყოფილებების იზოლაცია შეიძლება გამოიწვიოს ძალისხმევის დუბლირებას ან ამოცანებს, რომლებიც არასრულია, რადგან ისინი "სხვისი პასუხისმგებლობაა". განყოფილებებს შორის მუდმივი არგუმენტები შესაძლოა მოხდეს ტერიტორიისა და ორგანიზაციული რესურსების შესახებ.
4. ადამიანები გაუგებარია იმის შესახებ, თუ სად ფირმა ხელმძღვანელობს.
კიდევ ერთი დამახასიათებელი მზარდი ტკივილი არის გავრცელებული ნაკლებობა გაგება, სადაც ფირმა ხელმძღვანელობს.
თანამშრომლებმა შეიძლება უჩივიან, რომ "კომპანიას არ გააჩნია იდენტურობა" და არც ზემდგომი მენეჯმენტის პასუხისმგებლობა, რომ კომპანიის სამომავლო მიმართულებების შესახებ საკმარისი ინფორმაცია არ მიეწოდოს ან უფრო უარესია, რომ არც კი ხელმძღვანელობა იცის, რა იქნება ეს მიმართულება.
ძირითადად, არსებობს კომუნიკაციის დარღვევა. ეს იყო ვანგის ლაბორატორიის ერთ-ერთი კრიტიკული პრობლემა, რამაც კომპანია "ვანგის" დამფუძნებლის, ფრედერიკ ვანგის გადადგომა გამოიწვია. როგორც ჩანს, ვანგის ხელმძღვანელობამ ვერ შეძლო ბაზრის შესაძლებლობების მაქსიმიზაციის სტრატეგიის შემუშავება და / ან კომუნიკაცია. შედეგად, გამყიდველები გაურკვევლობდნენ იმაზე, თუ რომელი ბაზარი შეიძინა ვანგმა.
როდესაც არასაკმარისი კომუნიკაცია შეინიშნება სწრაფი ცვლილებებით, როგორც ხშირად იზრდება ფირმების შემთხვევაში, თანამშრომლები შეიძლება დაიწყოს შეშფოთება. ამგვარი შეშფოთების თავიდან აცილების მიზნით, მათ შეუძლიათ შექმნან საკუთარი ქსელები სასურველი ინფორმაციის მოპოვებისათვის, ან დარწმუნდნენ, რომ მათ იცნობენ კომპანიის ხელმძღვანელობას, მიუხედავად იმისა, რომ მენეჯმენტმა ფაქტობრივად არ გააცნო ეს ინფორმაცია. თუ შფოთვა იზრდება იმ წერტილამდე, სადაც გაუსაძლისი ხდება, თანამშრომლები ფირმას ტოვებენ.
ამგვარი ბრუნვა შეიძლება ძვირად ღირებული იყოს.
5. არსებობს ძალიან კარგი მენეჯერები.
მიუხედავად იმისა, რომ ფირმა შეიძლება ჰქონდეს მნიშვნელოვანი რაოდენობის ადამიანები, რომლებსაც "მენეჯერის" წოდება აქვთ, შეიძლება ბევრი კარგი მენეჯერი არ იყოს. მენეჯერები შეიძლება ჩივიან, რომ მათ აქვთ პასუხისმგებლობა, მაგრამ არა ავტორიტეტი. თანამშრომლებს შეუძლიათ უჩივიან მიმართულებების ან შენიშვნების ნაკლებობას, რომ მათი მენეჯერები უზრუნველყოფენ. ორგანიზაციამ შეიძლება შეამჩნია, რომ ზოგიერთი მისი კომპონენტი მნიშვნელოვნად მაღალია ან დაბალი პროდუქტიულობა, ვიდრე სხვები.
ეს შეიძლება ასევე იყოს ხშირი მენეჯერები, რომლებიც მუდმივად ჩივიან, რომ მათ არ აქვთ დრო, რომ შეასრულონ თავიანთი ადმინისტრაციული პასუხისმგებლობა, რადგან ისინი ძალიან დაკავებული ბიზნესია. როდესაც რომელიმე ან ყველა მოვლენა მოხდა, რაღაც არასწორია ორგანიზაციის მართვის ფუნქციით.
პრობლემა შეიძლება იყოს ის, რომ კომპანიამ წარმატებული "დოქტორების" (გამყიდველები, საოფისე მუშაკები და ა.შ.) ხელი შეუწყო მენეჯერის როლს, ვარაუდობდნენ, რომ ისინიც წარმატებულად ითამაშებენ ამ როლს. ეს ორი როლი მოითხოვს განსხვავებულ უნარებს. ამდენად, სათანადო წვრთნის გარეშე, ბევრი "doers" ვერ შეასრულებს მენეჯერის როლს . მათი "ტენდენციის" გაგრძელების ტენდენცია გამოხატავს ცუდი დელეგაციის უნარებსა და სხვების საქმიანობის ცუდი კოორდინაციით. ქვემდგომებმა შესაძლოა ჩივიან, რომ მათ არ იციან, რა უნდა გააკეთონ.
ამგვარი პრობლემები გვიჩვენებს, რომ კომპანია არ არის საკმარისი რესურსის განკარგვა მენეჯერული ნიჭის აუზიზე.
შეიძლება ძალიან ბევრს ეყრდნობოდეს სამუშაოს მომზადებაზე, ვიდრე ფორმალური მენეჯმენტის განვითარების პროგრამებზე. მაგალითად, ეშტონ-ტატის სწრაფი ზრდის დღეებში მენეჯერები გამრავლდნენ თითქმის როგორც სწრაფად, როგორც კურდღელი. ერთმა მენეჯერმა თქვა: "მე დაქირავებული ვიყავი და შემდეგ გაჰყავდა ჩემს განყოფილებას. ესკორტმა თქვა: "აქ არის თქვენი განყოფილება.
გაიმარჯვებს. "ანალოგიურად, Apple Computers- ის სწრაფი ზრდის სტივ ჯობსმა" პროფესიონალი მენეჯერები ", მათ შორის ჯონ სკულლი, ფირმის მართვაში დახმარების გაწევა, რადგან კომპანიამ არ გაიყვანა მენეჯერების კადრები, როგორც ეს გაიზარდა.
მენეჯმენტის პრობლემები შეიძლება გამოიწვიოს რეალური ან აღქმული ორგანიზაციული შეზღუდვები, რომლებიც ზღუდავენ მენეჯერის უფლებამოსილებას. განცდა, რომ მხოლოდ მენეჯმენტს აქვს გადაწყვეტილების მიღების პასუხისმგებლობა საერთო ფირმებში, რაც უზრუნველყოფს პროფესიულ მენეჯმენტს. ეს არის რელიგია იმ დღეებიდან, როდესაც დამფუძნებელმა მეწარმემ ყველა ფირმის გადაწყვეტილება მიიღო.
6. ხალხი გრძნობს, რომ "მე უნდა გავაკეთო, თუ მე მინდა, რომ ის სწორად გაკეთდა".
უფრო მეტად, როგორც ადამიანი ცდილობს იმედგაცრუებული ორგანიზაციის საქმიანობაში მიღწეული სირთულეების გამო, ისინი გრძნობენ, რომ "თუ რაღაცას სწორად მივიღებ, მე თვითონ გავაკეთებ". ეს სიმპტომია, ისევე როგორც კოორდინაციის ნაკლებობა ნაკლებად მკაფიოდ განსაზღვრული როლები, პასუხისმგებლობა და კავშირი შორის როლები.
როგორც ადრე განიხილებოდა როლები და მოვალეობები, არ არის ნათლად განსაზღვრული, ცალკეული პირები ან უწყებები თავიანთი საქმიანობით იმოქმედებენ, რადგან არ იციან, რომელთა პასუხისმგებლობაა მოცემული ამოცანა. მათ ასევე შეუძლიათ გააკეთონ ამოცანა, რათა თავიდან აიცილონ კონფრონტაცია, რადგანაც პირი ან განყოფილება, რომელსაც ისინი ვალდებულნი არიან პასუხისმგებლობის დელეგირებაზე უარი განაცხადონ.
ამ ფილოსოფიის პირობებში, განყოფილებები ერთმანეთისგან იზოლირებულია და გუნდური მუშაობა მინიმალურია. კომპანიის თითოეული ნაწილი "თავის საქმეს აკეთებს" მთლიანობის გათვალისწინების გარეშე. ორგანიზაციის მენეჯმენტსა და დეპარტამენტებს შორის ურთიერთობა დაბალია, რადგან ორგანიზაციას არ გააჩნია ფორმალური სისტემა, რომლის საშუალებითაც ინფორმაციის გავრცელება შესაძლებელია.
7. ყველაზე ხალხი ფიქრობს, რომ შეხვედრები დროის ნარჩენებია.
აღიარებენ, რომ არსებობს უკეთესი კოორდინაციისა და კომუნიკაციის საჭიროება, მზარდი ორგანიზაცია შეიძლება დაიწყოს შეხვედრები. სამწუხაროდ, ბევრ ფირმეს ეს შეხვედრები ხალხთა შორის დისკუსიების მეტი არაფერია. მათ არ აქვთ დაგეგმილი ღონისძიებები, და ხშირად მათ არ აქვთ დანიშნული ლიდერი. შედეგად, შეხვედრები თავისუფალი- for-all, ტენდენცია გადაათრიეთ on interminably და იშვიათად იმოქმედებს გადაწყვეტილებები.
ხალხი იმედგაცრუებულია და დაასკვნა, რომ "ჩვენი შეხვედრები დროთა განმავლობაში არის ნარჩენები".
მაგალითად, ჯონ სკულლი Apple Computer- ში შეუერთდა მას შემდეგ, რაც კალიფორნიაში Pajaro Dunes- ში მმართველ შეხვედრას დაესწრო. მიუხედავად იმისა, რომ Sculley შეეცადა ფოკუსირება სტრატეგიულ საკითხებზე, მას შედარებით მცირე წარმატება ჰქონდა დისკუსიის კონტროლში. ამ ჯგუფში ტრადიციული საოპერაციო პროცედურა იყო წევრებისთვის იმის თქმა, თუ რა იყო მათ გონებაში, მიუხედავად მისი ფაქტობრივი ბაზისა ან კონკრეტული დღის წესრიგის მიხედვით.
შედეგად, ძნელი იყო ამგვარი შეხვედრების მიზნების ეფექტურად შესრულება.
შეხვედრების შესახებ სხვა საჩივრები გულისხმობენ იმ გადაწყვეტილებებს, რომლებიც მზადდება გადაწყვეტილების მიღებაზე. ზოგიერთი კომპანია განსაზღვრავს ყოველწლიურად ან ყოველთვიური დაგეგმვის შეხვედრებს, რომლის დროსაც ინდივიდუალური თანამშრომლები, დეპარტამენტები და კომპანია მთლიანად არის განსაზღვრული. ეს სხდომები დროის უნაყოფობაა, თუ ხალხი იგნორირებას უკეთებს მიზნებს, რომლებიც არ შექმნილა ან ვერ ახერხებენ ამ მიზნების განხორციელებას.
შეხვედრის დროს არაეფექტიანი გამოყენების შემდგომი მაგალითი შესაძლოა გამოვლინდეს შეფასების პროცესში. ბევრ ორგანიზაციაში, რომლებიც იწყებენ პროფესიულ მენეჯმენტში გადასვლას, შეფასების შეფასება მხოლოდ ზედამხედველსა და დაქვემდებარებაშია. არ შეიძლება მითითებული ობიექტური შესრულების მიზნები ან, თუ მითითებული, არ შეიძლება მონიტორინგი თანამშრომელი ან მენეჯერი. მენეჯერები ამ ფირმებში ასევე ტენდენცია, რათა თავიდან იქნას აცილებული უარყოფითი კავშირი.
ამგვარი მოსაზრებების გარეშე თანამშრომლებს არ შეუძლიათ ისწავლონ, თუ რა უნდა გააკეთონ იმისათვის, რომ გააუმჯობესონ მუშაობა. იმის გამო, რომ პატარა რეალური ინფორმაცია იცვლება, შესრულების შეფასების შეხვედრები არის როგორც ზედამხედველისა და დაქვემდებარებული დროის ნარჩენები.
8. როდესაც გეგმები მზადდება, ძალიან ცოტაა შემდგომი, ამიტომ უბრალოდ არ მიიღებთ შესრულებას.
მეწარმეობის კიდევ ერთი ნიშანი მზარდი ტკივილებით არის ნაკლებობა შემდგომი ნაბიჯების შემდეგ.
აღიარებენ რა, რომ დაგეგმვის საჭიროება უფრო დიდია, ვიდრე წარსულში, მეწარმემ შეიძლება გააცნოს დაგეგმვის პროცესი. ხალხი გეგმავს ბიზნეს გეგმების მომზადების შუამდგომლობას, მაგრამ ის, რაც დაგეგმილი იყო, უბრალოდ არ გაკეთებულა. ერთ საოცარ შემთხვევაში, არ იყო შემდგომი, რადგან გეგმის მომზადების შემდეგ, მთელი წლის განმავლობაში, მხოლოდ მომავალი წლის დაგეგმვის პროცესში იჯდა. გეგმის შესახებ კითხვაზე ერთმა მენეჯერმა განაცხადა: "ოჰ, ეს ჩემი მაგიდაა, მე არასდროს შევხედე. "
ზოგიერთ შემთხვევაში არ არსებობს შემდგომი განვითარება, ვინაიდან კომპანიას არ გააჩნია შემუშავებული სისტემები, რათა ადეკვატური იყოს მისი მიზნების მონიტორინგი. მაგალითად, ბევრი ფირმა სურს ფინანსური მონიტორინგის მონიტორინგი, მაგრამ არ შემუშავებულია საბუღალტრო სისტემა, რომელსაც შეუძლია ამისათვის საჭირო ინფორმაცია.
სხვა შემთხვევაში, შემდგომი არ ხდება, რადგან პერსონალს არ მიუღია შესაბამისი ტრენინგი მიზნების დასახვის, მონიტორინგისა და შეფასების თვალსაზრისით. ისინი განსაზღვრავენ მიზნებს, რომლებიც ვერ მიიღწევა ან არ შეიძლება შეფასდეს, ან არ იციან, როგორ უნდა შეაფასონ და მიიღონ სასარგებლო კავშირი მიზნის მისაღწევად. ეს პრობლემები, როგორც წესი, ხშირად გამოხატავს შეფასების პროცესში.
9. ზოგი ადამიანი ფიქრობს, რომ მათი ადგილი ფირმაშია.
შედეგად სხვა ორგანიზაციული მზარდი ტკივილი, თანამშრომლები იწყებენ გრძნობენ არასაიმედო მათი ადგილები ფირმა.
როგორც წესი, მეწარმე ორგანიზაციის წინაშე არსებული პრობლემების გამო შეშფოთებულია და შესაბამისად, "მძიმეწონიანი" მენეჯერისგან დაქირავებით გამოვიდა. ეს ქმედება შეიძლება თან ახლდეს ერთი ან მეტი მიმდინარე მენეჯერის შეწყვეტა. თანამშრომლები ნაწილობრივ შეწუხდნენ, რადგან მათ არ ესმის მიზეზი და სხვა ცვლილებები. როდესაც შფოთვა ძალიან მაღალია, შეიძლება გამოიწვიოს მორალის პრობლემები ან გადაჭარბებული ბრუნვა.
თანამშრომლები შეიძლება გახდეს დაუცველი, რადგან ვერ ხედავენ თავიანთი პოზიციის ფირმას. ეს ხდება მაშინ, როდესაც როლები და მოვალეობები არ არის მკაფიოდ განსაზღვრული და წყვეტებიც ხდება. თანამშრომლები იწყებენ თუ არა ისინი "მიიღებენ ცულს". ისინი ცდილობენ, თავიანთი საქმიანობა დაიცვან და არ გააკეთონ "ტალღები". ეს იწვევს იზოლაციას და გუნდური მუშაობის შემცირებას.
მთელი დეპარტამენტები შეიძლება მოვიდეს დაზარალებულთაგან იზოლირებული, რათა თავიდან იქნას აცილებული მათი აღმოფხვრა. ეს შეიძლება გამოიწვიოს გარკვეული რაოდენობის შიზოფრენიის თანამშრომლებს შორის. ისინი იწყებენ კითხვას, "მე ვარ ლოიალური ჩემი დეპარტამენტისთვის ან ორგანიზაციისთვის?"
10. ფირმა განაგრძობს გაყიდვების ზრდას, მაგრამ არა მოგება.
თუ ყველა სხვა მზარდი ტკივილი ნებადართულია, შეიძლება შეიქმნას ერთი საბოლოო სიმპტომი. ზოგიერთ შემთხვევაში გაყიდვები კვლავაც იზრდება, ხოლო მოგება რჩება ბინაში, ასე რომ კომპანია წარმატებულად განაგრძობს მუშაობას. უარეს შემთხვევაში, გაყიდვების ზრდა, ხოლო საერთო მოგება რეალურად შემცირდება. როგორც თქვენ იხილავთ თავები, რომ დაიცვას, კომპანიები შეიძლება დაიწყოს დაკარგავს ფულის გარეშე რაიმე იდეა რატომ . ბიზნეს დანაკარგები საკმაოდ მნიშვნელოვანია, მიუხედავად იმისა, რომ გაყიდვები იზრდება. არსებობს ბევრი მაგალითი სამეწარმეო კომპანიები, რომლებმაც განიცადეს ეს პრობლემა, მათ შორის Apple Computer, Maxicare, Wang ლაბორატორიები, People Express და Osborne კომპიუტერი.
მნიშვნელოვანი რაოდენობის კომპანიებში, მოგების შემცირება შეიძლება იყოს ძირითადი ფილოსოფიის შედეგი, რომელიც ხაზს უსვამს გაყიდვებს. ამ კომპანიებში მცხოვრები ადამიანები შეიძლება ითქვას, "თუ გაყიდვები კარგია, მოგება ასევე კარგი იქნება", ან "მოგება თვითონ იზრუნებს". ამ კომპანიების მოგება არ არის აშკარა მიზანი, მაგრამ მხოლოდ ხარჯების შემდეგ რჩება.
გაყიდვების ორიენტირებულ კომპანიებში ხშირად ხდებიან ადამიანები, რომლებსაც სჭირდებათ გაყიდვის ან ორგანიზაციის ხელშეწყობის მიზნით. ორგანიზაციები ასევე განიცდიან სისტემებს, რომლებიც აფასებენ თანამშრომლებს გაყიდვების მიზნების მისაღწევად, ვიდრე მოგების მიზნებს.
საორგანიზაციო მზარდი ტკივილის გაზომვა
ზოგიერთი ადამიანი მიიჩნევს, რომ ზრდის პრობლემების გადაწყვეტაა ზრდის თავიდან ასაცილებლად.
სამწუხაროდ, მას შემდეგ, რაც ორგანიზაცია დაფუძნდა, უნდა გაიზარდოს ან მოკვდება. მენეჯერები, თუმცა, აკონტროლებენ ზრდის ტემპს, მაგრამ არარეალურია იმისთვის, რომ შეეცადოს დარჩეს ამ ზომის ან განვითარების ეტაპზე.
ეს ნიშნავს, რომ ჩვენ უნდა ვისწავლოთ, თუ როგორ უნდა მოვახერხოთ ზრდა და გარდამავალი ცვლილებები. მენეჯერები ნებისმიერი ზომის ან ტიპების სწრაფად მზარდი კომპანიების მენეჯმენტებმა უნდა ისწავლონ ორგანიზაციული ზრდის ტკივილები და გადადგან ნაბიჯები მათი შემსუბუქების მიზნით, რათა მათ ორგანიზაციებმა წარმატებით გააგრძელონ მუშაობა.